Molte aziende e organizzazioni concepiscono la progressione di carriera come un percorso evolutivo verso l’alto, in continua crescita, tendente verso ruoli sempre più prestigiosi e di responsabilità, con relativo aumento di stipendio. Però questo percorso, così raccontato, sembra appartenere più ad un processo ideale, nella realtà delle cose, lavorative e manageriali, non riesce di fatto ad essere privo di deviazioni, intoppi, se non addirittura veri e propri muri difficili da oltrepassare.
Studiando la genesi delle strutture gerarchiche, Laurence J. Peter, sociologo e psicologo canadese, assieme a Raymond Hull, seguendo un approccio satirico di sociologia paradossale, hanno teorizzato il noto “Principio di Peter”, che afferma: “In una struttura gerarchica i lavoratori vengono promossi fino a raggiungere il loro livello di incompetenza, e rimangono a quel livello per il resto della loro carriera. Ne consegue che ogni posto chiave tende ad essere occupato da un incompetente”
Per spiegarlo al meglio, i bravi lavoratori vengono ricompensati con un avanzamento di carriera ad un livello superiore, un meccanismo ben oliato, che continua durante tutto l’arco della carriera del lavoratore, fino a quando al lavoratore viene assegnato un lavoro per cui non ha le competenze e che non è in grado di fare. A quel punto la carriera si blocca, come anche il lavoratore, confinato in un ruolo e un lavoro che non sa svolgere.
È abbastanza chiaro che alla base si evidenziano i tratti distintivi del “principio di incompetenza”, che detta legge per quanto riguarda le dinamiche di carriera su basi meritocratiche.
La domanda, dunque, è la seguente: “Quale è nella nostra società il funzionamento delle varie gerarchie aziendali, economiche, politiche, quali i principi che regolano il meccanismo delle promozioni e delle carriere? E soprattutto, come fare a valorizzare il merito senza incappare nel principio di Peter?” Non riuscire a decodificare la giusta strategia rischierebbe di creare un danno doppio: per il lavoratore, ingabbiato in un ruolo e un lavoro di cui non ha le competenze per poterlo svolgere al meglio e per l’organizzazione, che si troverebbe con un vuoto operativo o dirigenziale, in quanto quel ruolo verrebbe ricoperto, di fatto, da un incompetente, perdendo inoltre un talento nel ruolo lavorativo precedente.
Diviene un’organizzazione paradossale del lavoro, dove persone con giuste competenze per il ruolo per cui sono state inizialmente prese, si ritrovano a scalare posizioni, sempre nuove, attraverso delle promozioni, fino ad arrivare alla vetta che rappresenta il ruolo con il livello di incompetenza totale, per il quale non hanno interesse (se non quello economico) e le capacità necessarie, e per merito del quale dovranno potenzialmente collaborare o addirittura dirigere, persone a loro subordinate, pagate meno ma che possiedono competenze maggiori, di fatto sfruttandole o addirittura ostacolandole, anche per gelosia e invidia, alimentando un ambiente estremamente competitivo, disfunzionale e tossico, con un carico di reale di sofferenza emotiva non indifferente.
Per questo è fondamentale il ruolo delle HR: non sempre una promozione è il modo giusto per riconoscere il lavoro di un dipendente meritevole, lo si può fare anche con incentivi economici, premi aziendali, permessi e ferie. Inoltre, non è detto che debba necessariamente essere una promozione di tipo verticale potrebbero anche essere adattati percorsi di crescita di tipo orizzontale.
Non è sufficiente aver portato buoni risultati per promuovere un lavoratore; necessario è considerare bene il quadro complessivo, valutarne le competenze, le capacità, l’esperienza, e se queste sono almeno sufficienti e spendibili per il lavoro che dovrebbe andare a svolgere. Inoltre, un bravo lavoratore, che sa lavorare in gruppo, non è detto che sappia essere un bravo dirigente o leader, importantissimo considerare le capacità relazionali per non trovarsi, poi, scoperti.
Per non commettere errori, le risorse umane dovrebbero effettuare valutazioni continue, con un sistema di valutazione strutturato e basato su feedback e dati oggettivi, analisi delle performance, che permetterebbe di concentrare l’attenzione su quelle risorse meritevoli che già possiedono (o stanno sviluppando) le soft skills e le competenze necessarie per quel ruolo.
Ricercare la consapevolezza ed evitare il più possibile automatismi dettati dalla simpatia o altro, e partire invece da una seria e professionale mappatura delle competenze richieste per ricoprire il nuovo ruolo. Certo, ad esempio, la formazione potrebbe essere d’aiuto, ma non basta, e rischierebbe anche d’essere molto impegnativa e costosa.
In ultimo mantenere in attività un dialogo aperto con i lavoratori, con colloqui che permettano di mettere a fuoco le loro aspettative e aspirazioni professionali.
Il principio di Peter ci ricorda che sono fondamentali l’equilibrio e la sostenibilità. Crescere professionalmente non è necessariamente un percorso uguale per tutti, non segue una strada dritta e uniforme, anche perché’ il “tutti devono saper fare tutto e alla stessa maniera”, può essere una scusa per un’organizzazione del lavoro poco chiara, dove i ruoli si allargano a dismisura e i riconoscimenti no. Importante tenere ben presenti le competenze di ciascuno, per valorizzarle al meglio, offrendo opportunità coerenti con capacità e aspirazioni, nel pieno rispetto del lavoro e del lavoratore.
