Lo scenario che ci si pone dinanzi, quotidianamente, sembra essere sempre più imprevedibile, volatile e complesso. Il mondo naviga a vista, continuamente sottoposto ad allarmi e rischi sempre più pressanti.
Sembra siano saltate le regole del gioco, almeno quelle a cui siamo stati tutti abituati dall’ultimo dopoguerra ad oggi. Difficile credere che le guerre in corso troveranno, almeno nel breve termine, una loro conclusione, oppure che diminuiscano i prezzi dell’energia e delle materie prime. La diplomazia sembra cedere, ogni giorno di più, alla violenza delle armi, con gli organismi della cooperazione internazionale (ONU, OMS, WTO, NATO) sempre più impotenti dinanzi all’ imparziale presidenza americana di Trump, che non solo ha abbandonato i tavoli comuni, ma ha tagliato di tre quarti i supporti economici a quegli stessi organismi, spostandoli sulla spesa militare.
Tutto questo, comporta scelte di campo chiare, non facili né certe nei risultati e nelle conseguenze, ma fondamentali, soprattutto se il tema è quello degli asset competitivi, dove il punto di vista manageriale è preponderante, se non si vuole perdere l’orientamento.
Oggi più che mai, non ci si può più permettere il lusso di affidarsi alla semplice valutazione delle performance annuali in termini di fatturato o margine economico-operativo, senza mettere in relazione, in maniera efficace, questi dati, con la Vision e la Mission della struttura in questione. “Vision” e “Mission” sono strettamente legate e sono elementi di management strategico e operativo indispensabili per tenere in piedi e guidare qualsiasi tipo di azienda e organizzazione, dandole identità, valore e rendendola riconoscibile. Esse inoltre sono essenziali per definire e restituire senso alla realtà lavorativa (il brand) e ai lavoratori, che contribuiscono in maniera predominante, al suo successo.
La Vision (la visione) sta ad indicare uno scenario futuro che riflette gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi ideali di lungo periodo e motiva all’azione, indicando la direzione. La Mission, invece, è la traduzione operativa della vision nel presente, chiarisce obiettivi a breve-medio termine, il campo d’azione, le priorità, i criteri di scelta: è ciò che, nel quotidiano, trasforma la vision in senso condiviso, per gli stakeholder, per chi lavora nell’organizzazione.
Mai come oggi un’organizzazione, per la formulazione della propria Vision, deve anche necessariamente fare i conti con un contesto indeterminato e imprevedibile, cercando il più possibile di prevederlo, anticiparlo, per stabilizzare nel lungo termine il ruolo e l’operatività dell’azienda (mission), in un contesto economico, politico e sociale perennemente cangiante.
Il contesto in cui opera un’organizzazione non si presenta più come una linea retta con un punto di partenza e un punto (ipotetico) di arrivo, bensì come un cerchio, un flusso circolare che riporta la strategia continuamente a rivedere anche i propri passi: quello che va bene oggi non va bene domani ma potrebbe riandare bene dopodomani, e così via. Una sequenza non lineare, con una struttura circolare, in cui ogni elemento può essere sia causa che effetto.
In un siffatto contesto circolare, il modo più intelligente di procedere è quello feedback-operate: si va avanti per tentativi, step by step, avendo come riferimento fisso la Vision, ma stando pronti a spostare la vela al minimo cambiamento di vento, per non perdere la spinta, ritornando sui propri passi per raddrizzare la rotta rimodellando obiettivi, priorità, strategie, criteri di valutazione.
Per tenere sotto controllo quindi, l’imprevedibilità e l’incontrollabilità delle problematiche, potrebbe essere utile, ad esempio, l’impiego di una BSC – balanced scorecard, una metodologia di analisi strategica e delle performance, capace di mettere assieme elementi di valutazione quantitativi con quelli qualitativi, costruendo un check adeguato rispetto alla Vision preposta.
Ma il punto fondamentale è che una Vision ci vuole.
Vision e leadership
Il concetto di “Visione” è un pilastro fondamentale della leadership, e un leader debole, incapace di leggere i cambiamenti, se non addirittura tossico, rischierebbe di vanificare il proprio lavoro, e quello degli altri, se si accanisse a fossilizzarsi su una Vision strategica ormai superata dallo zeitgeist.
Se permane un leader incapace, tossico, privo di reali competenze di gestione, questi può usare la Visione non per quello che è, ossia una guida capace di indicare la direzione, bensì strumentalizzarla, come fosse uno specchietto per le allodole, per il proprio semplice tornaconto, usando ad esempio una visione grandiosa, utopica o estremamente vaga, come una simulazione per nascondere in realtà, la mancanza di risultati concreti o l’assenza di una strategia operativa di esecuzione.
La differenza tra un “leader visionario” e uno incapace, tossico, è sostanziale e si riesce a identificare, ad esempio, nella capacità di esecuzione. Il leader incapace non riesce a tradurre la visione in azione, non tiene conto delle risorse reali, del budget, non si chiede dove sta andando il mondo e/o il mercato, ignora competenze, consulenze del gruppo di lavoro e i feedback a tutti i livelli, gli stessi che potrebbero invece ricondurlo alla realtà, bocciandoli come negativi e senza capacità di comprensione e previsione. Ma la cosa più grave, è che tende a modificare la “Visione” in corso d’opera, solo per dimostrare di avere ragione e senza aggiustamenti concreti, nella totale incapacità di pianificare passaggi intermedi e/o delegare, creando confusione e frustrazione.
Questo comporta una demotivazione ed un disengagement importante tra i lavoratori che vivono la Vision semplicemente come una retorica vuota e priva di senso, che alimenta burnout e turnover massicci.
La “Visione” di un leader incapace e tossico, agisce in uno scenario distorto in cui il successo personale, il controllo e la difesa del proprio ego, sono gli attori principali, mentre il benessere della squadra e della crescita a lungo termine dell’organizzazione, rimane sullo sfondo.
Il leader tossico fonda la sua Vision sulla paura, l’ansia e la pressione continua, convinto che questi siano gli unici propulsori capaci di spingere le persone a raggiungere obiettivi e produrre risultati. Frammenta l’ambiente lavorativo in opposte fazioni, dando considerazione ai lavoratori fedeli (i suoi) e ignorando o mortificando i sani portatori di dubbi e spirito critico, capaci di crescita lavorativa e sviluppo “reale e alternativo”.
Il leader tossico, nella sua Vision, capitalizza i successi e socializza i fallimenti, inoltre persegue sempre e soltanto il breve termine, percependo il presente come un’emergenza continua, dove i risultati immediati giustificano qualsiasi danno collaterale, incluso il logoramento della dignità delle persone che amano lavorare, trasformando il contesto lavorativo in un campo di battaglia, ogni santo giorno.
In sostanza, una Visione senza la concretezza dell’esecuzione gestionale, è solo un’allucinazione, che andrebbe curata.
In questo caso sarebbe invece preferibile fare, ad esempio, una seria mappatura del capitale umano, un’analisi interna delle competenze, per individuare le risorse più competenti, preparate e magari anche giovani, con le giuste skill, per promuoverle e responsabilizzarle ad un ruolo più strategico ed essenziale, per la loro valorizzazione e crescita, e per il futuro dell’organizzazione e di tutti i lavoratori impiegati.
Del resto, come affermava Seneca: “Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove vuole andare”.
